前言 | 外貿企業整體解決方案推出以來，在業界引起了一波又一波的反響?？缇迟Q易的路上，外貿人的探索生生不息。面對不同的外貿階段，我們需要同伴一起迎接機遇與挑戰。今天起，我們將推出外貿人物志，與您一同見證新外貿人的形態，在外貿百態中尋找您的影子。 第一期，我們來認識一位朋友——廣州森榮的李雙林。他的企業用人很有特色，年輕的團隊卻有很穩定的結構。人才在他眼里，就是財富。 |
2015年9月3日，北京，隆重的紀念抗戰70周年閱兵引來舉世關注。遠在廣州的李雙林準時打開電視，小激動了一把。跟絕大部分人不同，他不只是一名看客。銀屏那端，各國領導和來賓用上了李雙林和他的森榮設計的服務包。這款服務包分為藍、紅、綠、黃四種顏色，一面印有和平鴿，一面印有70周年標志。一如森榮的其他產品，簡單樸實卻不失質感。4萬多名觀禮人員每人一份，裝載著榮耀與回憶。
當李雙林被問起，森榮憑什么獲得這一幸運的機會時,他笑了笑說：“我覺得不是因為我們規模大或者質量好，而是因為我們是家溫暖的企業。”森榮的溫度，是37.2度。在這家外貿起家、外貿主導的企業里，人一直是最寶貴的財富。面對瞬息萬變的市場機遇和挑戰，李雙林把品牌和命運放心地托付給全體森榮人。
“做得好的員工，兩三年買車買房，但首先要有相同的價值觀”
人才是外貿企業整體解決方案的首要環節，決定了企業能否在商海中站穩。而李雙林深知，森榮的核心競爭力，就是人才。這里的員工以80后、90后為主，李雙林打趣說，像他這樣的70后“老人”很少。
然而，作為一支年輕活力的團隊，他們卻能把人才流失率控制在同行低水平，即便偶爾有人離職往往也是出于結婚等家庭原因，帶著感恩離去。直爽的李雙林毫不掩飾地道出8個字：動之以情，曉之以“利”。公司里有能力的員工，年收入幾十萬不在話下，做兩三年買車買房。
但如果你以為這是終極大招，未免想得太簡單了。員工的薪酬回報只是一種浮于表面的留人手段，真正發揮作用、使得森榮人事架構穩定的，是嚴格的招聘制度。在森榮，招人的首要衡量要素是價值觀和使命感。
李雙林是很認同阿里的用人觀的。在與國際站共同前行的這些年里，他把中供鐵軍的管理和紀律看在眼里，深刻地受到阿里文化的熏陶，并以此打造了森榮獨特的人才理念。最終獲聘的員工，一定是認可森榮文化的人。這里崇尚創新和獨立，孜孜不倦地追求匠人精神。李雙林相信，只有想法一致的伙伴，才能一起走遠。
“我們要創業型的員工，我們鼓勵他們創業”
森榮有句土話，“相馬不如賽馬”。骨干都是內部培養出來的，空降只是一種補充方式。作為行業當中為數不多、高速發展的品牌企業，他們一直敢于起用創業型的人才。
手袋制造業有個“怪現象”，學會了門道的銷售都出去單干，成為老東家的競爭對手。為此很多老板不敢請業務員，請回來的人也基本是這里防著那里躲著，核心業務不敢放開，擔心員工走的時候帶走老客戶。結果就是企業掖著藏著，一直做不大。
而李雙林卻反其道而行，大膽用人，放心甚至費心地激發員工“為自己而拼搏”的創業使命感。他不喜歡把員工當作棋子、排兵布陣。他惜才，尊重、欣賞員工的個性和追求。他要給每位森榮人編織一個創業成長的夢。
借鑒阿里的做法，森榮以不同的產品為軸，成立了12個事業部，并實行合伙人制度。不同的事業部之間是競爭與合作并存的關系，自負盈虧，員工就是自己的老板。這種開放的體制給員工提供了實現創業的可能。更難得的是，森榮有足夠大的平臺和空間，為各位合伙人配備了成熟的研發、生產、營銷團隊，讓創業成本來得更低，風險也更小。
談及這種大膽嘗試的驅動力，業務出身的李雙林很清楚，新員工來了就想學東西，學了東西想賺錢，賺了錢謀求自身發展，而當這些都已經滿足不了的時候，就要創業。從員工成長的角度，他只是順勢而為。
“面對90后，我們選擇不管”
90后員工的管理是讓許多企業家頭痛的一項工作，這是創意無限的一代人，也是不受管的一代人?！?0后老人”李雙林選擇了放手。
森榮提倡人性化的管理，不要求員工打卡，給員工創造發揮價值的空間。新人入門都有師傅帶著。但寬松的管理下，員工要為自己的結果負責。這里實行271考核制度，最優秀的人獲得提拔，少數跟不上步伐的伙伴面臨淘汰。李雙林提醒我們說，這是跟阿里學習的。
與李雙林90分鐘的交流里，一直沒有離開一個“人”字，他說他在關注剛剛起步的百城千校項目，畢業生是森榮很重要的人才儲備力量。我們能夠感覺到，阿里影響著這家企業招人用人的文化味。很慶幸，像李雙林這樣，把人視作為財富的企業家越來越多，他們用不斷的嘗試，邁出了外貿企業整體解決方案的第一步，描繪著一張有溫度的人才藍圖。
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